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企业对于管理层要做到授权收权,要做到收放自如

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-02-28  浏览次数:15
   授权收权,要做到收放自如
 
  授权不是最终的目的,而是实现企业发展目标的一种手段。老板通过授权,可以充分调动被授权者的积极性,借助大家的力量,使大家团结在一起,各司其职,把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属,然后老板当甩手掌柜。因此,在授权之后,老板还要学会收权,没有收权同样是行不通的。
 
  老板必须对自己有准确的角色定位,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此,如果老板授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这个时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力或另选授权对象。
 
  1989年4月,宏基公司总裁施振荣任命刘英武为宏基执行总裁。刘英武是何许人也?他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士,曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久,在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他,声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢?
 
  刘英武上任之后,向宏基灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议,而且对下属的建议基本不听,下属必须无条件服从。宏基的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”
 
  之后,刘英武又做了一系列收购的决策,但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员,为此公司损失巨大,人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里,为此她向施振荣抱怨,说他不看事实与真相。
 
  渐渐地,施振荣意识到自己对刘英武的过度授权是一个错误。他说道:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”1992年,施振荣开始重掌帅旗,他决定按自己的方式塑造宏基,而不是仿效IBM公司。
 
  在这个案例中,施振荣虽然在授权之后收权了,但是由于收权不及时,导致企业损失严重。这种现象值得每个管理者尤其是企业老板深思。
 
  也许很多老板懂得授权,也懂得收权,但真正能做到“授收自如”的老板却不多,在这方面,刘邦可以称得上是“大师”。
 
  韩信被萧何称之为“国士无双”的人才,但刘邦敢于放权给他,又能做到在恰当的时候把权力收回来,可谓收放自如。
 
  当年刘邦拜韩信为大将军,并将兵权交给韩信,从此韩信手中经常握有数万军队,而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕,韩信的兵力达到了空前的规模,其势力足以和刘邦、项羽相抗衡。如果这个时候韩信背叛,那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌,一直觉得他是心中的一块石头,但他依然大胆放权。
 
  当然,刘邦不是吃素的,他在放权给韩信的同时,心中经常盘算着如何有效地控制韩信,以免韩信背叛自己。为此,他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时,刘邦就收回韩信的军权,而且伴随着收权,刘邦经常会奖励韩信,封他爵位和钱财。这样一来,很好地安抚了韩信。
 
  刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如,总结起来有三个原因:
 
  第一,刘邦总是在最恰当的时机收权,容易被人理解为是形势所需,减弱了韩信的反感。
 
  第二,韩信被拜为大将军、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏实。
 
  第三,刘邦对韩信的日常生活颇为关照,使韩信感到了受器重。相比之下,项羽听信谭言,一气之下收回范增的兵权,引起范增的极大的反感,最后范增彻底对项羽失望了。
 
  俗话说:“水满则溢,月盈则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体,总是此消彼长。在企业管理实践当中,随着企业处于不同的发展阶段,实际情况也会有所变化,因此,授权还是收权,应该结合实际情况,根据具体需要来授权和收权。
 
  那么,哪些权力该授?哪些权力该收?这个问题不好一概而论,而要求管理者根据企业的具体情况来决定。一般来说,涉及到企业命脉的权力不能授,比如战略决策、财务决策等应由老板掌控,而一些带有方法性的、具体事务的执行权限,完全可以授予给员工,以充分发挥他们的能力。
 
  在授权之后,如果发现出了问题,管理者应该立即对授权事件进行检讨,思考问题出在哪里,找出症结。如果发现被授权者能力不够,无法胜任工作,应立即收回权力,然后选择更适合的对象进行再次授权。如果被授权者圆满完成了工作,应予以肯定和奖励,然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权,一事一收权,授权起始于任务的开始,收权起始于任务的完结。
 
  
 
原文链接:http://www.sincen.cn/news/show-927.html
 
 
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