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对于管理层要奖罚分明,谁错了,就找谁

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-02-28  浏览次数:23
   授权之后要跟踪,谁错了,就找谁
 
  有人说,授权就是放权,放权就意味着放手,放弃控制。其实并非如此,授权虽然是放权,但不意味着放任不管。作为管理者,在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解,监控局面的变化,只不过这种监控不是身居一线,而是退居二线。
 
  美国有一位著名的管理学家曾经说过:“控制是授权管理的‘维生素’,授权管理的本质就是控制。所以,充分授权还要有效控制,这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时,也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控,所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险,管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪,有可能造成事态失控。
 
  三国时期,关羽大意失荆州,其实就与刘备、诸葛亮授权之后缺少追踪和监控有关。在现代企业管理中,由于授权后缺少追踪和监控,导致企业战略失控,战略目标执行不力的事件并不少见。
 
  摩托罗拉第三代继承者高尔文在1997年接任公司CEO之后,采取了充分授权的管理策略,他认为最高管理者应该完全放手,让部属们充分发挥能力。因此,他在授权之后,缺乏追踪和监控意识,导致摩托罗拉产生了很多不良状况。
 
  原本摩托罗拉是通讯器材界的龙头,但从2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力持续跌落,市场占有率仅为13%,而同行企业诺基亚的市场占有率则为35%。股票市值一年之内缩水了72%。2001年第一季度,更是创下了摩托罗拉创立以来的第一次亏损纪录。为什么会出现这种状况呢?其实这与高尔文过于放权,并且在放权之后缺少监控有直接关系。最典型的事件有这样两个:
 
  第一件事是关于广告代理商麦肯广告的撤换问题。当时行销主管福洛斯特向高尔文建议,应该把业绩不好的代理商麦肯广告撤掉,但高尔文却十分信任该广告商的负责人,他放权给该广告商的负责人,寄希望于他提升业绩。一年后,麦肯广告的业绩持续低迷,高尔文才同意撤换。
 
  第二件事是关于摩托罗拉推出的新款手机,代号“鲨鱼”。当时公司在讨论该款手机进军欧洲的计划时,高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,但“鲨鱼”手机却厚重而且价格昂贵。然而,高尔文依然授权给部属,让他们执行“鲨鱼”进军欧洲的计划Q结果,“鲨鱼”在欧洲市场节节败退。
 
  充分授权本来是一件好事,但是授权之后不管不问,发现错误后,依然拖延决策,这对企业会造成非常大的杀伤力。比如,摩托罗拉在实行卫星通讯铱星计划时,也遇到过这样的问题。当时这个项目每年亏损2亿美元,但高尔文既不追踪情况,也不及时叫停,给摩托罗拉造成了巨大的经济损失。
 
  此外,高尔文授权之后,根本不去了解属下的执行状况。他一个月才和高层主管开一次会,在写给员工的邮件中,也只是谈论如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对,也不愿意干涉太多,怕部属难堪,这是明显的授权失误。
 
  直到2001年第一季度结束,高尔文才意识到问题的严重性。他害怕公司毁在自己手里,马上展开了整顿。他开始每周召开会议,改变了过于放权的作风,这才慢慢扭转了摩托罗拉的发展颓势。
 
  一位成功的企业家说过:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,然后就站在原地观望,而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明,授权不意味着责任的结束,而要积极与被授权者进行协调配合,把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后,进行适当的追踪和控制,使自己随时掌握任务的进度,在最恰当的时候,选择正确的方式,把跑偏的马拉回正确的轨道。
 
  具体来说,为了保证授权之后部属及时完成任务,管理者必须对部属进行适当的监督,确保了解下属执行的进度,必要时对下属的工作进行调控。比如,当部属不够努力,执行不力时,要及时提醒、教育;当部属滥用职权,不听他人建议时,要予以警告,必要时收回权力,更换授权对象;当部属执行中遇到困难时,管理者应予以支持和帮助。
 
  美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。
 
  甲骨文公司是世界最大的软件公司之一,也是第一家进入中国的软件巨头。LarryEllison在创办公司时就表示,“甲骨文公司会给大家提供充足的施展才华的空间,在这个空间里,员工自行设计产品、建立良好的运行机制,并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工,而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错,管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动了员工的创造性思维和进取心,还提高了员工的责任感,确保员工不会有越权行为。
 
  放权之后必须进行有效的追踪和监控,以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度,犯了原则性的错误时,那么公司有必要对其进行问责和处罚,这样才能维护制度的权威,增强员工的责任感,提升员工的执行力。
 
  一般来说,授权后的追踪和监控主要表现在以下几个方面:
 
  (1) 持续关注
 
  授权之后,管理者应持续关注员工的工作进展,比如,通过例会、书面报告、口头汇报等形式,定期获悉工作的进展情况。通过对工作进展的了解,帮部属识别潜在的风险,提醒员工注意有效规避。
 
  (2) 反馈和奖惩
 
  对于被授权者完成授权任务的表现,管理者应该做到奖罚分明。对于表现优异者,应予以奖励和认同。要注意,奖励和表扬必须表现出诚意。对于执行不力的员工,管理者有必要让他们意识到自己的错误,但最好不要带着情绪批评,而要用客观的描述指出员工的问题,使他们意识到自己的错。当然,对于一些不可违反的原则性问题,如果员工违反了,必须予以严惩。比如,员工被授权之后,借职务之便,贪污公司的钱财,吃客户的回扣,这种有损公司形象和利益的行为,企业必须严惩。
 
  (3) 对授权进行总结
 
  每一次授权任务完成之后,都有必要进行总结。在总结中,管理者和被授权的员工不仅可以回顾在执行中学到的新知识、新技能和新理念,还可以找出管理者与授权对象在合作上的不足之处。通过总结和反思,可以使管理者学会更好地授权,也可以使员工学会更好地完成授权任务。
 
  
 
原文链接:http://www.sincen.cn/news/show-926.html
 
 
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